目前，十四五規劃正在如火如荼地展開。許多企業管理者在規劃的同時，提出一個由來已久的問題，那就是如何確保十四五規劃不會成為一紙空文，鎖在抽屜里不見落地。
對此，結合二十多年的咨詢經驗及眾多國有企業五年規劃服務的經歷，對十四五規劃的落地實施做以下要素分析，提出一些解決思路，供企業規劃管理者們參考。
我們要認識到十四五規劃
經過研究，我們的十四五規劃團隊提出了一個十四五規劃的框架：
我們可以看到，中長期戰略是十四五規劃的前提。所以，不能把十四五規劃當作中長期規劃來做。十四五規劃與中長期規劃有以下區別。
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可看清的時間視野
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重點在于定位
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關注發展階段劃分
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關注核心能力建設
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關注重點舉措
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關注資源獲得
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等級量化
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所有組織需要開展
十四五規劃的特點如下：
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五年規劃周期
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重點在于目標實現
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關注年度目標設定
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關注能力目標實現
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關注重點任務與項目
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關注管理政策
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具體量化
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國有單位執行
從中我們可以看到，兩者有相同點，而又有區別。十四五規劃是中長期戰略的一個階段，也是中長期戰略實現的有效工具。
1) 十三五宏觀環境回顧：重要假設的準確性
十三五宏觀因素的假設哪些發生了，哪些沒有發生，這將為十四五規劃的帶來重要的前提。
十三五市場中的重要因素，可能會對十四五期間的市場帶來重大影響。
十三五期間，那些獲得成功的經驗以及失敗企業的教訓，是企業非常重要的對市場要素的參考。
當初十三五規劃制定中，在目標以及舉措方面，主要的偏差在哪里，造成偏差的原因是什么。
5) 十三五規劃執行落實評估：執行落實的經驗與教訓
執行落實中，是貫徹落實下去，是組織因素，還是方法因素，或者是人員因素等。
6) 十三五規劃結果評估：財務目標及非財務戰略目標的實現情況
當時制定的目標，按當初口徑嚴格評估，尤其是非財務目標。
1) 宏觀分析：重點關注十四五期間重要因素帶來的具體變化時間節點及量化影響
關注十四五期間可能的重要因素，不能過于宏觀，要與本行業本企業密切相關，一般認為可以帶來本企業業務10%以上影響可能性的因素。
這個市場分析要細分到本企業各主要業務，各業務要到主要市場，要量化具體。
3) 競爭分析：關注業務領域內直接競爭對手關鍵情報這個競爭分析，要關注各業務領域內與本企業在市場份額和目標客戶群體方面競爭的直接競爭對手，并不一定是行業中的領先企業。要關注這些競爭對手的市場目標、戰略、組織、機制等管理信息，同時要重點關注營銷、生產、研發等業務信息。
1) 資源分析：業務相關的重點資源盤點及可獲得性量化分析
品牌
資金
設備
人才隊伍
技術儲備
政府關系
市場網絡
供應商網絡
2) 能力分析：核心管理與業務能力量化
銷售
研發
生產
供應鏈
風控
融資
信息化
人力資源管理
創新
1) 中長期戰略的系統性
有的企業有中長期戰略，但表述不全，因此要從全面上去審視，不全的予以補全。
對中長期戰略中的重要因素要明晰，不能模糊，否則在戰略執行中缺乏量化的標準。
有的企業有中長期戰略，但是需要根據十四五期間的預測予以調整。
要借十四五規劃這個全企業任務對中長期戰略進行宣貫，加深理解與認同。
1) 統籌規劃：一元制領導下項目工作
十四五規劃不能是戰略規劃部門的工作，而是要在公司一把手親自領導下進行，全部管理層參與，通過一個項目制工作方式來完成。
十四五規劃要上下結合，充分掌握信息和想法。不能簡單從上而下制定下發，也不能簡單的給個數字后從下往上匯總。
企業的十四五規劃，是從國家國資委到央企、省國資委，省國資委到省企、至市國資委，市國資委到市企。對每個國有企業而言，對上要遵照母企業十四五規劃，中間有自已企業十四五規劃，對下要指導子企業十四五規劃。所以，十四五規劃的任務要在企業范圍內所有組織單元覆蓋到，包括業務單元和職能管理單元。
十四五規劃與中長期戰略的規劃最大區別是精準量化。所在十四五規劃最重要的是目標和任務要明確，要遵循SMART原則。
具體的Specific
可衡量Measurable
可達到Attainable
目標相關性Relevant
時間節點Time-based
1) 概念統一清晰：理論及工具培訓、工作模板
十四五規劃要對全體參與的高管人員、各部門管理人員、規劃部門人員進行十四五規劃的理論和工具培訓，并且在工作中統一工作文件模板，這樣在規劃工作中事半功倍。
規劃過程中，要嚴格組織調研，每一個數據口徑要明確，邏輯清晰。同時，要注意在過程經常性的研討。
十四五規劃要多次決策，通過分步、分層來實現。在決策過程中，領導小組和工作小組要全過程參與，尤其是工作小組，要在每一個過程中參與審核工作，確保決策的標準是統一的。
1) 決策層：組織、決策、指揮、協調
十四五規劃設計要有領導小組，執行也仍然要有領導小組，公司高管層及各業務單元負責人員參與。
各業務單元在公司整體十四五規劃下，要拿出自己的十四五規劃來。
4) 規劃管理部門：計劃、指導、監督、統計、評估、調整
十四五規劃設計后，要有專門的部門人員來承擔執行的職能。
首先要宣貫。尤其是高層管理者的宣貫要經?；?，他們是政策與制度的決策者，對十四五的深入了解非常有必要，也需要在執行中對十四五規劃的調整提供意見。
其次是形式，對高層來說，要把對十四五規劃的學習和研究做國高層會議的常設內容。
最后，要制定全員推廣的方案，要進入到公司及各單元管理者任務中去。
2) 實施工具：三年滾動規劃、年度經營計劃與全面預算管理、戰略績效管理
中長期發展戰略、十四五規劃、三年滾動規劃、年度經營計劃與預算、戰略績效管理等，要形成企業管理的閉環。
十四五規劃在實施中要定期進行評估和調整，一般建議半年、一年節點要進行。規劃管理部門要通過企業信息化系統獲得相關數據，進行分析，供高層決策。
