中國企業的十四五戰略規劃，應在寬視野、高站位、大格局的高度進行構思，定義自身的高質量發展。

從做大做強到做好做遠，重塑企業發展目標。

面對不斷變化的經濟、政策、技術和國際環境，中國企業首先應站在全球的視角和舞臺審視自身的競爭力和影響力；更需進一步打破企業的藩籬，從推動環境、社會可持續發展的維度重新定義企業的意義和目標，實現基業長青。這主要體現在三個方面：

首先，從整體規模到細分冠軍。在關注整體規模發展的同時，更注重在特定產業或行業內資源配置及價值鏈中的主導地位，通過掌握關鍵產業環節、關鍵技術、關鍵領域或規模化市場份額來獲取行業發展的話語權和影響力。

其次，從短期績效到長期價值。更注重企業的整體價值創造能力，尤其是價值創造的核心杠桿，在效益和效率指標等方面達到世界一流水平；打造支持核心競爭力循環提升的內部體制機制，更加關注企業的組織健康度。

再次，從股東價值到社會責任。踐行科學發展理念，履行社會責任，在商業環境中推動環境的可持續發展與社會的和諧進步，定義和塑造行業發展的新標準。

從三個方面轉變戰略發展和制定的路徑，釋放發展的新動能。

首先，轉變戰略思維的路徑。研究表明，積極主動調整業務組合與重新分配資源能夠使每年的股東回報率提高4%。企業需要轉變已有的賽馬思維，積極審視業務組合的價值能力和發展潛力，果斷退出盈利性差的非核心產業，為在核心市場的進一步發展備足余糧。

其次，轉變戰略發展的路徑。面對增長模式和價值構建的變化，企業也需要加快轉變、建立戰略發展的新動能，以新的生產要素推動下一階段的發展，如加強科技創新投入，以新技術推動產業轉型；同時積極權衡國內國際兩個市場，通過企業的國際化擴張找到新空間。

再次，轉變戰略制定的路徑。傳統的相對線性的戰略規劃流程已經不能完全適應未來的變局，企業需要建立在高度不確定性下進行戰略決策的模式和能力，即建立在對未來高顆粒度的市場洞見基礎上的戰略靈活度。

打造三大能力,構建面向未來的核心競爭力。

在大變局的挑戰和機遇之下，企業需要著力打造面向未來的組合能力。持續通過精益管理將現金流造血能力置于首位，確保自身發展所需的資本；與此同時，并購整合能力和科技創新能力等也是面向未來組合能力的有機組成部分，需要企業進行全方位的建設。

首先，精益管理的能力。以極限思維的理念和數字賦能的手段提升造血能力，夯實發展基礎?，F金為王是企業建立抵御內外經濟周期波動與風險、掌握穿越牛熊的發展韌性與恢復能力的核心。很多企業在過去都積極推進精益運營，面對未來，應進一步做好三個方面的工作。

一是以極限思維的理念，打破傳統的從下至上逐步改進的方法，而應從上至下突破思考邊界，追求極致。

二是系統推進，打破原有的條線壁壘，從運營到市場、從業務到管理推動全方位提升。

三是數字賦能，充分利用大數據、人工智能等技術，圍繞企業價值創造的核心環節實現精益智能，從管理數字化向數字化管理轉型。

其次，并購整合的能力。以全球化、平臺化、一體化的模式加快發展速度。研究表明，兼并收購對企業增長的貢獻度達到30%以上；而面對未來增長放緩、專業化分工加速的格局，并購或外延式發展必將扮演更為重要的角色。然而，大多數中國企業在兼并收購中并不能全面實現外延發展的原有目標，企業在推進兼并重組和外部合作中應從三個方面著手加快實現。

一是平衡內外市場，在繼續深挖國內市場機會的同時，有選擇地放眼全球市場，積極參與到全球的行業整合與資源配置中，快速實現全球份額的提升，增加行業影響力。

二是聚焦業務整合，實現從前到后的轉變，從關注并購前的戰略價值判斷到更加關注并購后的協同價值捕捉，充分規劃和把握并購后一百天的整合，通過嚴格的執行實現協同效益的最大化。

三是關注人才融合，在把握協同價值的同時，更加關注文化、人員、能力的整合，確保影響企業發展最關鍵2%的人才的保留和發展。

再次，科技創新的能力。從滿足需求到創造需求，占據發展的高地。創新是未來致勝的核心能力之一，企業需要在追求產品、模式、技術等創新的同時，更注重創新文化的建設。企業需要堅持價值和文化雙輪驅動。

一是價值驅動，圍繞客戶價值創造進行流程、制度、技術、產品等多個方面的創新，杜絕盲目，充分強調創新與價值創造和利潤增長的必然關系。

二是文化驅動，建立企業內部的創新激勵與容錯糾錯機制。隨著關鍵技術攻堅與傳統技術革新的深化發展，只許成功不許失敗的邏輯會阻礙自主創新的發展，降低企業創新發展的活力，容許創新過程中的探索性失誤，鼓勵人才創造性地開展工作，為企業的長遠發展提供動能。

推動混改放權，建立敏捷組織。

為了支持企業持續變革，中國企業必須根據戰略與業務需要進行組織優化與改造，提升組織的反應速度，依托市場化管理機制激活組織活力。具體來講，組織機制的變革，就是使組織更多元、更有序、更敏捷、更專業。

首先，更多元?；旌纤兄聘母锸菍崿F戰略升級、激發企業活力的重要舉措，改是目的，混是手段。企業需要從戰略的初心出發，找準戰略合作者，明確自身和伙伴的價值主張，利用混改機會借外力推動機制體制的市場化轉型，做實董事會運行機制，配套以管理層和員工持股，將企業長期戰略和勞動者長期利益綁定。

其次，更有序。企業長期有序運作的關鍵在于建立系統化的管控模式，使內部權責更清晰，決策更有序，管理更精準。對于中國的集團企業而言，要更精準地定位總部的核心管理內容及程度，并通過完善四會一層的組織架構與董事會的人員構成，確保董事會發揮關鍵決策作用，而管理層被充分授權。

再次，更敏捷。打破層級森嚴的傳統組織邊界，推動企業敏捷轉型。要以客戶為中心，以扁平化的組織結構推動企業數字化戰略的落實，在此過程中，企業高管需從響應型思維轉向創造型思維，賦能敏捷團隊，引領企業轉向數字化、智能化、生態化、個性化，在持續創新中創造更大價值。

第四，更專業。圍繞人才的選用育留退，建立戰略導向的人才規劃與盤點機制，推行市場化用人制度，匹配市場化用人機制和薪酬機制，從而建立面向未來的專業化、市場化人才資源體系，吸引和保留優秀人才。

中國企業未來十年里要走的路注定與世界經濟的發展趨勢和中華民族的偉大復興共同脈動。站在百年變局的十字路口，中國企業應當有信心、有擔當、有方法，通過高質量發展夯實核心競爭力，通過建設世界一流企業擴大全球影響力，把握市場機遇，在變革中砥礪前行。